Das EBZ Reifegrad- und Kompetenzmodell für die Immobilienwirtschaft

Wie sehr sich die Arbeitswelt in den Wohnungsunternehmen durch fortschreitende Digitalisierung verändern kann, beschreibt das von uns neu entwickelte EBZ Reifegrad- und Kompetenzmodell. Es hilft Unternehmen der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft dabei, ihren Status quo im Prozess der Digitalisierung zu bestimmen, sich strategisch zu positionieren und Ansatzpunkte für die Erreichung des angestrebten Reifegrades zu finden. 

Der Grundgedanke des Modells ist einfach: Die Digitalisierung in Unternehmen beschreibt im Kern den Grad, in dem die Datentechnologien das unternehmerisches Gesamtsystem beeinflussen. Die Beeinflussung zeigt sich insbesondere in folgenden Wesenselementen:

• Strategie: Wie stark ist die Digitalisierung in der Unternehmensstrategie verankert?
• Produkte und Services: In welchem Umfang wird das Leistungsportfolio des Unternehmens von digitalen Leistungen geprägt?
• Kundenbeziehungen: Wie digitalisiert erfolgt das Kundenmanagement?
• Geschäftsprozesse: Mit welcher Intensität werden die Geschäftsprozesse digital abgebildet?
• Know how: Wie stark wird die Belegschaft qualitativ und quantitativ durch Träger digitaler Kompetenzen geprägt?
• Stellenwert Unternehmensleitung: Welchen Stellenwert hat das Thema in der Unternehmensleitung?

Kombiniert man die unterschiedlichen Ausprägungen dieser Aspekte des unternehmerischen Gesamtsystems, dann lassen sich vier Reifegrade der Digitalisierung ausmachen:

Ein zentraler Gedanke des EBZ-Reifegrad- und Kompetenzmodells besteht nun darin, dass Unternehmen der Wohnungswirtschaft auf jeder Stufe der Digitalisierung erfolgreich sein und sich zugleich Voraussetzungen für den nächsten Digitalisierungsschritt schaffen können. Dazu müssen sie ihre Organisationsstrukturen, ihr Führungsverständnis, ihre Lernkultur und die Kompetenzprofile ihrer Mitarbeiter an den Erfordernissen ausrichten, die sich mit den jeweiligen Reifegraden ergeben:

1. Organisationsstruktur: Während erfolgreiche Unternehmen in der digitalen Experimentierphase durch klassische, eher hierarchische Organisationsstrukturen geprägt sind, bekommen mit zunehmenden Reifegrad agile und ambidextre Strukturen ein erfolgsrelevantes Gewicht, die die Primärorganisation überlagern: Prozesse, Projekte und Netzwerke haben den Vorrang.
2. Führungsverständnis: Ähnliches ist beim Führungsverständnis zu beobachten. Es verändert sich von einem hierarchisch-institutionellen Verständnis über eine ambidextre (beidhändige) Führung zu einer eher rollenorientierten, agilen Deutung von Mitarbeiterführung spätestens ab der reifen digitalen Transformation.
3. Lernkultur: Bei der Lernkultur verändert sich die Bedeutung des selbstgesteuerten Lernens gegenüber dem vorgebenden, angebotsorientierten Lernen. Während Unternehmen in der Phase der experimentellen Digitalisierung mit letzterem ihre Mitarbeiter auf die Herausforderungen klassischer Unternehmenstätigkeit vorbereiten können, brauchen Unternehmen ab der Phase der digitalen Transformation ein alltagsintegriertes, agiles Lernen, das die Mitarbeiter im Prozess der Arbeit selbst steuern.
4. Kompetenzen: Damit korrespondiert eine notwendige Verschiebung bei den Kompetenzprofilen der Mitarbeiter, für die zunehmend agile Kompetenzen wie Reflexionskompetenz, Verknüpfungskompetenz und digitale, arbeitsbezogene Kompetenzen Bedeutung erlangen, um Leistung auf den veränderten Arbeitsplätzen zeigen zu können.