Digitale Transformation, Arbeitswelt 4.0 und Innovationsmanagement: Personalentwicklung in der Wohnungswirtschaft – Ein bedingungsloser Dreiklang
Die Digitalisierung als Treiber der Arbeitswelt 4.0 verändert die Zusammenarbeit, die Entwicklung und die Führung von Menschen im Unternehmen. Komplexe Anforderungen der neuen Arbeitswelt verlangen ein agiles Führungsverhalten, eine Innovationskultur und eine hohe Veränderungsbereitschaft zum erfolgreichen Umgang mit disruptiven Marktveränderungen. Eine transformationsorientierte Personalentwicklung schafft Lösungen, die helfen, die Unternehmensziele und die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verwirklichen.
Wer gestaltet die Arbeitswelt 4.0?
Seien wir realistisch: Die Bewältigung der digitalen Transformation und eines wirksamen Innovationsmanagements sowie der sinnvolle Einstieg in eine Arbeitswelt 4.0 ist nichts, was die Verantwortlichen in den Wohnungsunternehmen im Vorbeigehen erledigen. Es steckt mehr dahinter als das Aufsetzen eines neuen digitalen Prozesses
oder die Umgestaltung von Büroräumen in hippe, farbige „Spaces“. Neben dem Verständnis von Digitalisierung und neuen Technologien wird von Führungskräften heute erwartet, dass sie mit Dynamik und Veränderungen nicht nur umgehen können, sondern dass sie diese aktiv vorantreiben. Dabei ist es besonders wichtig, die Mitarbeiter
in diese Veränderungsprozesse einzubinden und Rahmenbedingungen für Ideen, Innovation, Selbstverantwortung und Partizipation der Mitarbeiter
zu schaffen.
Dazu brauchen sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter in der Wohnungswirtschaft neue Kompetenzen, die in der Vergangenheit in
vielen Unternehmen der Branche nicht gefordert waren und somit auch nicht entwickelt wurden. Hier muss nun Personalentwicklung ansetzen und den Weg für eine neue Führungs- und Transformationskultur in den Unternehmen bereiten.
Aktuell sind vier besondere Handlungsfelder für Personalentwicklung innerhalb der Wohnungswirtschaft zu identifizieren, die im Folgenden skizziert werden.
Aufbau einer echten Innovationskultur
Innovationen sollten nicht zum Selbstzweck werden. Sie entstehen oftmals unvorhergesehen in besonderen Drucksituationen und können nur dann in die Wertschöpfungskette integriert werden, wenn sie die Kundenbedürfnisse in vollem
Umfang befriedigen. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, sich zunächst vom Alltäglichen zu lösen. Denn gewohnte Verhaltensmuster verzerren oft den Blick auf das Wesentliche – die Kundenforderungen. Erst wenn diese genau eingegrenzt
sind, können mit kreativen Prozessen und Methoden neue Innovationspotenziale freigelegt werden. Dazu brauchen Führungskräfte und Mitarbeiter Innovationskompetenzen, die Kreativität, Problemlösungstechniken, Selbstvertrauen,
Umsetzungsorientierung und Mut vereinen. Zur Entfaltung kommen diese Kompetenzen in einer Innovationskultur, die von gegenseitiger Wertschätzung geprägt ist – eine Umgebung, in der Fehler als Teil des Lernprozesses von Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen akzeptiert werden.
Ideenworkshops, Zukunftswerkstätten und Innovation Journeys unterstützen diesen Prozess und ermutigen dazu, neue Dinge auszuprobieren. Der oft vermisste „Blick über den Tellerrand“ kann durch eine innovative Personalentwicklung maßgeblich gestärkt werden. Mitarbeiter, die auf interdisziplinären Netzwerkveranstaltungen alternative Arbeitsformen, Denkweisen und Arbeitswelten kennenlernen, weiten ihren Blick für
das Mögliche. Im Rahmen dieser Art von Netzwerkveranstaltungen, wie dem EBZ Future Lab (siehe Fotos), diskutieren Vorstände, Geschäftsführer und Personalverantwortliche der Branche regelmäßig über aktuelle Trends der Personalentwicklung. In diesem Jahr standen Themen wie „Führen von Komplexität“, „New Work“ und „agiles Projektmanagement“ im Fokus. Die Mehrheit der Personalverantwortlichen sieht hier die Notwendigkeit zur Entwicklung neuer Lösungsstrategien, um die aktuellen Herausforderungen der Kompetenzentwicklung bewältigen zu können.
Aufbau von Kompetenzen im Umgang mit Komplexität
Es wird zunehmend schwerer, langfristige Entscheidungen zu treffen, da sich die Rahmenbedingungen rasch verändern und die Anzahl der Einflussfaktoren, wie z. B. Digitalisierung, gesellschaftlicher Wertewandel, Energiewende, stetig steigt. Erschwerend kommt hinzu, dass unsere klassischen Denkgewohnheiten bei der Auseinandersetzung mit komplexen Sachverhalten kontraproduktiv sein können. Wir stellen das Nachdenken ein, wenn wir eine Lösung vor Augen haben, lassen uns durch Motive und Emotionen beeinflussen und konstruieren unsere eigene „Wahrheit“. Hier bedarf es einer strukturierten Methode und eines offenen Mind-Set, um sich mit komplexen Problemen auseinanderzusetzen. Mitarbeiter müssen neue Denkstrukturen trainieren und eine Selbstlernkompetenz entwickeln. Dazu braucht es im Unternehmen Freiräume zum Lernen und Experimentieren.
Agile Führungskompetenzen
Eine Schlüsselrolle nehmen bei all den vorgenannten Entwicklungsmaßnahmen die Führungskräfte und die Führungskultur ein. Denn sie stehen in der Verantwortung, ihren Mitarbeitern die richtigen Werkzeuge mit an die Hand zu geben, damit diese mit der Geschwindigkeit und Ungewissheit von Veränderungen in der heutigen Geschäftswelt umzugehen lernen. Im Zentrum steht hierbei die Förderung von flexiblen und agilen Handlungsmustern der Mitarbeiter. Dies erfordert ein Umdenken in den Köpfen und die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Dieser grundlegende Wandel erfordert auch neue Modelle im Zusammenwirken aller Beteiligten und neue Methoden der Führung von Menschen und Prozessen. Agilität wird als die Fähigkeit einer Organisation beschrieben, sich an veränderte Bedingungen aktiv anzupassen. Dazu gehört eine stetige Weiterentwicklung durch kontinuierliches Lernen und Ausprobieren. Bewährte Managementmethoden mit starren Hierarchien und strengen Abläufen stoßen hier an ihre Grenzen. Alle Beteiligten sind daher gefordert, die Ergebnisse ständig auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig Kursänderungen vorzunehmen. Dazu sind ein hohes Maß an Selbstorganisation und Motivation nötig. Die weitreichenden Veränderungen in den Unternehmen durch die Digitalisierung können nur gemeistert werden, wenn Projektstrukturen aufgebaut und agile Führungsmethoden Einzug in die Organisation halten, ohne formale Hierarchie völlig abzuschaffen.
Agile Führungsstile unterscheiden sich vor allem in ihren wesentlichen Merkmalen von den bisher praktizierten Methoden:
Führen mit Sinn und Orientierung
Die Grundlage für eine funktionierende Personalentwicklung in der Arbeitswelt 4.0 ist eine Kompetenzkultur, in der die Unternehmen die Stärken und die Selbstverantwortung der Mitarbeiter in Teams fördern. Agile Führungskräfte entwickeln Visionen, geben Richtungen und Orientierung vor, erarbeiten gemeinsam mit den Mitarbeitern Sinn und Nutzen der gemeinsamen Arbeit und schaffen die Rahmenbedingungen für die bestmögliche Entfaltung ihrer Mitarbeiter. Sie übernehmen die Rolle des Enablers (Ermöglicher). Dazu müssen sie die Stärken und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter bestmöglich kennen und weiterentwickeln.
Führen mit Feedback und Reflexion
Vorgegebene Zielvereinbarungen und Beurteilungen der einzelnen Leistungen von Mitarbeitern kennzeichnen traditionelle Führungsstile. Da in agilen Strukturen die Arbeit stärker in Teamverantwortung bewältigt wird, entsteht hier eine permanente „Leistungskontrolle“ durch die anderen Mitglieder. Führungskräfte informieren sich über die Ergebnisse des Teams und die Leistung des Einzelnen, dabei erfolgt Feedback und Reflexion zu Verbesserungsmöglichkeiten regelmäßig. Das Feedback wird getragen von einer grundsätzlich gegenseitigen Wertschätzung und dem Willen, sich stetig zu verbessern.
Steuerungsaufgaben der Führungskräfte
Im traditionellen Management steuern die Leiter die Prozesse in ihren Abteilungen, indem sie Aufgaben delegieren, Verantwortlichkeiten definieren und Ergebnisse dann kontrollieren. Führungskräfte in agilen Strukturen schaffen dagegen in ihren Teams Rahmenbedingungen, in denen Arbeitsaufträge selbstverantwortlich und selbstorganisiert priorisiert und gestaltet werden – auch in direkter Abstimmung mit den Kunden. Aufgabe der Leitungsebenen ist die Abstimmung aller laufenden Prozesse, die Koordinierung von Schnittstellen, die Etablierung von Kommunikationsstrukturen sowie die Ergebnissicherung im Team im Zuge der Abschlussreflexion. Eine holistische Betrachtung der Arbeitsprozesse ist besonders wichtig, um Lernerfolge und insbesondere Erfolgserlebnisse der Mitarbeiter transparent zu machen.
Entwicklung alternativer Karrierepfade
Der Kampf um Potenzialträger für besondere Aufgaben oder Fachkräfte mit Spezialkenntnissen (z. B. IT-Spezialisten) spielt in der Wohnungswirtschaft eine wichtige Rolle. Oftmals gestaltet sich die Karriereplanung bei Mitarbeitern in Wohnungsunternehmen schwierig. Das Spannungsfeld zwischen gut ausgebildeten Fachkräften und einer begrenzten Anzahl an Führungspositionen macht es für die Unternehmen zunehmend komplizierter, Fachkräfte langfristig zu binden. Auch möchte nicht jeder Mitarbeiter eine Führungskarriere starten, sondern würde lieber als Experte in seinem Fachgebiet oder als Projektleiter in wechselnden, spannenden Projekten arbeiten. Hier muss Personalentwicklung alternative Karrieremodelle entwickeln, die den Anforderungen im Unternehmen und den Erwartungen der Mitarbeiter gerecht werden.
Parallel aufgesetzte Führungs-, Experten- und Projektleiterkarrieren können auch in mittleren Wohnungsunternehmen wirkungsvoll etabliert werden. Wichtig ist eine gute Vorbereitung der Mitarbeiter für die jeweilige Rolle, bei der die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter um die notwendigen ergänzt werden.
Nippold-Rothes, E., & Hendricks, P. (2017). DW Die Wohnungswirtschaft, 2017 (12), 62-64.
