Ambidextrie – Wie Unternehmen die Zukunft nutzen, ohne die Gegenwart zu vernachlässigen
Rund um die Immobilie sind in den letzten Jahren bereits zahlreiche Produkt- und Dienstleistungsinnovationen entstanden. Einige Unternehmen sehen sich durch die Digitalisierung einzelner Geschäftsprozesse (z.B. in der Immobilienverwaltung) sogar in ihrem Kerngeschäft bedroht. Der Weg von der Idee bis zu einem marktreifen Produkt bzw. einer nachgefragten Dienstleistung ist jedoch alles andere als geradlinig. Nicht aus allen Innovationen entstehen tatsächlich auch langfristig erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen. Das Scheitern in der Entwicklung von Innovationen mag wohl auch eher die Regel als die Ausnahme sein. Und dennoch sind Wohnung- und Immobilienunternehmen aufgefordert, ihre bestehenden Geschäftsmodelle zu überdenken und Ausschau nach neuen Geschäftsmöglichkeiten zu halten. Letztere gilt es – sofern gefunden – konsequent auf- und auszubauen.
Tobias Keller
Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
insbesondere Management und Personalentwicklung,
EBZ Business School
Paradoxe Wirkung von Erfolg – Bankrott trotz Marktführerschaft
Momentaufnahmen taugen in diesem Kontext nur bedingt zur Prognose langfristiger Erfolge. Der Praxis mangelt es dafür nicht an Belegen. Das Unternehmen Kodak gehörte beispielsweise noch in den 1990er Jahren zu den wertvollsten Marken. Kaum sechszehn Jahre später war es insolvent. Eine Ursache dafür dürfte die einseitige Konzentration auf das Kerngeschäft der analogen Fotografie bei Kodak gewesen sein. Lange Zeit in der Marktführerschaft, hat Kodak Innovationen in der digitalen Fotografie vernachlässigt. Wie hätte der Spagat zwischen einem gegenwärtig erfolgreichen Kerngeschäft und der Entwicklung alternativer bzw. innovativer Geschäftspotenziale aber besser gelingen können?
Forderung dualer Unternehmensstrukturen
Bereits in den 1970er Jahren wurde auf die Notwendigkeit von dualen Unternehmensstrukturen verwiesen: Propagiert wurden sowohl formalisierte als auch offene Strukturen. Dadurch sollte es Unternehmen gelingen, beidhändig – sprich: ambidexter – zu agieren, um Innovationen in Standardprodukte zu überführen. Erst die Arbeiten von James March (1991) ließen die Forschung zur Ambidextrie stark aufleben. In seiner Konzeption der Handlungsmuster Exploration und Exploitation fand die Forschung eine konzeptionelle Grundlage (vgl. Weibler/Keller, 2015). Während das Handlungsmuster der Exploration Tätigkeiten wie das Suchen nach neuen Lösungen und das Experimentieren mit neuen Technologien umfasst, bezeichnet Exploitation die konsequente Nutzung vorhandener Potenziale sowie die Optimierung gegenwärtiger Prozesse, Systeme, Produkte und Dienstleistungen (siehe Tabelle 1).
Exploitation sichert Effizienz und Profit im gegenwärtigen Geschäftsfeld, z.B. durch Einsparungen. Exploration hingegen ermöglicht den Aufbau zukünftiger Geschäftsfelder durch Innovation. Das offene Suchverhalten explorativer Handlungen steht dem Effizienzstreben der Exploitation allerdings paradox gegenüber. Das Experimentieren mit neuen Technologien verlangt einen erhöhten Einsatz vor allem finanzieller Ressourcen, wohingegen daraus entstehende Innovationserfolge keinesfalls gesichert sind. Es konnte beobachtet werden, dass Unternehmen oftmals ganz bewusst eigene Innovationen verhindern, da diese bestehende Produkte und Dienstleistungen substituieren und bisherige Erfolge in Frage stellen. Anders ausgedrückt: Innovation geht zu Lasten der Effizienz, Effizienz geht zu Lasten der Innovation (Innovationsdilemma).
Umgang mit dem Innovationsdilemma – Verzahnung von Exploration und Exploitation
Die Managementforschung hat sich um Antworten auf die Frage bemüht, wie Effizienz und Innovation bzw. Exploration und Exploitation im betrieblichen Alltag verzahnt werden können. Vielversprechende Gestaltungsvorschläge adressieren sowohl die Ebene des Gesamtunternehmens als auch die Ebene des einzelnen Mitarbeiters.
Spannungen zwischen Exploration und Exploitation ergeben sich durch deren unterschiedliche Anforderungen an die Unternehmensstruktur und -kultur. Um Spannungen gar nicht erst entstehen zu lassen bietet es sich an, die Handlungsmuster strukturell (z.B. in verschiedenen Abteilungen oder sogar Unternehmen) voneinander zu trennen. Exploitative Abteilungen werden dann auf Effizienz getrimmt und zeichnen verantwortlich für das Tagesgeschäft. Die explorativen Abteilungen sind dagegen so strukturiert, dass Innovativität gefördert wird und alternative Geschäftsmöglichkeiten unbelastet vom Kerngeschäft aufgebaut werden können. So arbeiten in der Automobilindustrie kleine, offen gestaltete, agile und hierarchiefreie Abteilungen örtlich getrennt vom stärker hierarchisch geführten Kerngeschäft. Unabhängig von der klassischen Produktlinie wird mit neuen Antriebsarten experimentiert und es entstehen innovative Motoren und Fahrzeuge. Die strukturelle – oftmals auch gesellschaftsrechtliche Trennung – hat noch einen entscheidenden Vorteil: Bleibt der Innovationserfolg in den explorativen Abteilungen/Tochterunternehmen aus, so wird das Kerngeschäft dadurch nicht unmittelbar in Mitleidenschaft gezogen.
Die Erfüllung einzelner Kontextfaktoren verspricht sogar, den Mitarbeitern selbst ein ambidexteres Verhalten zu ermöglichen. Die Mitarbeiter werden befähigt, neue Ideen zu entwickeln ohne ihre gegenwärtigen operativen Aufgaben zu vernachlässigen. Förderlich dafür ist eine Unternehmenskultur, die Disziplin, Ehrgeiz, Unterstützung und Vertrauen fördert (vgl. Gibson/Birkinshaw, 2004). In empirischen Untersuchungen konnte ferner gezeigt werden, dass Führungskräfte ein umso ambidexteres Verhalten aufwiesen (z.B. Beschäftigung mit gänzlich unbekannten Sachverhalten und die Ausführung von Routinetätigkeiten), je inspirierender und visionärer das Verhalten ihres Vorgesetzten war (vgl. Keller/Weibler 2014). Beobachtet wurde aber auch, dass ein ambidextres Verhalten als kognitiv belastender von den Führungskräften empfunden wurde.
Empfehlungen für Wohnungs- und Immobilienunternehmen
Technologische wie gesellschaftliche Entwicklungen fordern die Innovationsfähigkeit von Wohnungs- und Immobilienunternehmen heraus. Smart Home-Angebote versprechen das Wohnen attraktiver zu machen. Neu gegründete Plattformen bündeln Serviceleistungen für Wohnungs- und Immobilienunternehmen und bilden diese digital ab. Und auch dem 3-D-Druck scheint ein gewisses Veränderungspotenzial für die Wohnungs- und Immobilienbrache inhärent. Platz für eigene Produkt- und Dienstleistungsinnnovationen von Wohnungs- und Immobilienunternehmen sollte vorhanden sein. Nicht jeder Trend dürfte es allerdings wert sein, dafür bisher stabile Werttreiber im Kerngeschäft zu opfern. Erst durch einen effizienten Ressourceneinsatz im Kerngeschäft werden letztendlich die (finanziellen) Ressourcen erarbeitet, die für das kostspielige Innovationsgeschäft benötigt werden. Mein Rat: Beginnen Sie im Kleinen zu experimentieren bevor Sie im Großen ausrollen. Warum also nicht mal in einer Abteilung mit agilen Projektmanagementmethoden an der Entwicklung eines alternativen Produkt- oder Dienstleistungsangebotes arbeiten, während in den übrigen Abteilungen – wenn erfolgreich – alles wie bisher weiter läuft?
Quellen:
Gibson, C.B./Birkinshaw, J. (2004): The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. In: Acedemy of Management Journal, 47 (2), 209-226
Keller, T./Weibler, J. (2015): What it takes and costs to be an ambidextrous manager: Linking leadership and cognitive strain to balancing exploration and exploitation. In: Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(1), 54-71
March, J.G. (1991): Exploration and exploitation in organizational learning. In: Organization Science 2(1), 71-87
Weibler, J./Keller, T. (2015): Führungsverhalten im Kontext von Ambidextrie In: J. Felfe (Hrsg.): Trends der psychologischen Führungsforschung – Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse, 289-302. Göttingen: Hogrefe.
